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Ser digno de confianza y desinteresado; Verdadero y compasivo: estas son cualidades maravillosas. Si los líderes mostraran constantemente estos rasgos, los lugares de trabajo y los empleados estarían mucho mejor. Pero no todos los líderes, incluidos muchos de los más famosos y exitosos, exhiben estas cualidades.

Junto con mi colega Jacqueline Carter y un equipo de investigación global de Potential Project, llevamos a cabo un estudio de dos años sobre 35.000 líderes para desentrañar el estado del liderazgo en las organizaciones.

Una encuesta de Gallup de 2016 encontró que solo el 18% de los gerentes demuestran un alto nivel de talento para administrar a otros, lo que significa que un sorprendente 82% de los gerentes no son muy buenos para liderar a las personas. Gallup estimó que esta falta de capacidad de liderazgo les cuesta a las corporaciones estadounidenses hasta $ 550 mil millones al año. Considerando cuánto tiempo y esfuerzo se dedica a crear buenos líderes, ¿Cómo podría ser esto?

Un proceso de promoción defectuoso

Una parte del problema es que los procesos que ayudan a determinar y dar forma a los líderes a menudo producen personas que se comportan de manera diferente a lo que desean la mayoría de los empleados. En su mayoría, los gerentes son promovidos a sus roles en función de la antigüedad o los roles de gerente anteriores, sin tener en cuenta si poseen las habilidades humanísticas y las cualidades de un buen liderazgo.

Y en muchos casos, las cualidades que las organizaciones realmente seleccionan y recompensan en la mayoría de los lugares de trabajo (ambición, perfeccionismo, competitividad) son precisamente las que es poco probable que produzcan líderes que sean buenos para los empleados o para el desempeño organizacional a largo plazo. Las personas en la vía rápida de liderazgo tienden a ganar promociones y bonificaciones al impulsar sus informes y derrotar a la competencia interna de la organización (otros gerentes).

El poder corrompe

Desafortunadamente, el proceso anterior a menudo convierte a los líderes en jefes sordos, en el mejor de los casos, o en acosadores abusivos, en el peor. En consecuencia, datos importantes sobre el acoso laboral informan abuso verbal generalizado, gritos, reprender a otros y la creación de un clima de intimidación.

Según Dacher Keltner, profesor de psicología en la Universidad de California, Berkeley y colaborador frecuente de Harvard Business Review , cuando muchos líderes comienzan a sentirse poderosos, sus cualidades más benévolas como la empatía comienzan a declinar.

Otros estudios muestran que las personas en posiciones de poder corporativo tienen tres veces más probabilidades que los empleados de niveles inferiores de interrumpir a sus compañeros de trabajo, realizar múltiples tareas durante las reuniones, alzar la voz y decir cosas insultantes.

Un sentido de sí mismo inflado

La desafortunada paradoja en todo esto es que un fuerte sentido de autoengaño plaga a muchos líderes. En un estudio de 2016 de McKinsey & Company de más de 52,000 gerentes y empleados, los líderes se calificaron a sí mismos como mejores y más atractivos que sus empleados. Esto incluyó al 86% de los líderes que creían que modelaban las mejoras que querían que hicieran los empleados, mientras que otro 77% de los líderes creían que “inspiran a la acción”.

Compare estas autopercepciones con la encuesta de Gallup citada anteriormente, que mostró que el 82% de los gerentes y ejecutivos son percibidos por sus empleados como carentes de habilidades de liderazgo. Estos números, denominados “sesgo de superación personal”, muestran que un número sorprendente de líderes sufren de opiniones infladas de sus habilidades.

Todo es duro

Para ser justos, las cosas son un poco mejores para los propios líderes. Los líderes senior enfrentan condiciones cada vez más duras, incluida la disminución de la tenencia y el aumento de las tasas de despido.

Según el profesor de negocios de Stanford, Jeffrey Pfeffer, un momento crítico para el descarrilamiento del liderazgo ocurre durante ese primer período de ascenso profesional, cuando las personas pasan de posiciones en las que pueden tener éxito principalmente sobre la base de su desempeño individual a roles más interdependientes donde las habilidades políticas se vuelven vitales.

El próximo momento crítico, según Pfeffer, llega unos veinte años después, cuando, si tienen éxito, los líderes han ascendido a niveles superiores donde todos son ambiciosos y exitosos. En ese punto, el factor diferenciador para el éxito es la capacidad de navegar en entornos hipercompetitivos y políticamente cargados. Esto requiere habilidades muy diferentes a las necesarias para hacer felices y realizadas a otras personas.

Estas sombrías realidades en el lugar de trabajo plantean una pregunta muy razonable: ¿no debería solucionarse esta crisis mediante una mayor educación y una mayor capacitación para los líderes?

Bueno, sí. Pero…..

La formación de liderazgo está fallando 

Para ser franco, hay muy poca evidencia de que la mayoría de la capacitación en liderazgo haya tenido un impacto positivo en la efectividad del liderazgo, los entornos de oficina o el compromiso de los trabajadores. Y esto no es por falta de intentos.

Hoy en día, tenemos una industria de liderazgo en constante crecimiento que consta de una cantidad casi ilimitada de libros, blogs, artículos, talleres, conferencias y discursos.

¿Cómo es de grande?

Según un informe reciente de Deloitte, las organizaciones de todo el mundo invierten aproximadamente $ 46 mil millones al año en programas de desarrollo de liderazgo. 

Sin embargo, muchos de estos esfuerzos de desarrollo del liderazgo no han logrado mejorar el estado del liderazgo y han mostrado muy pocos resultados tangibles. En una acusación mordaz a la industria del liderazgo, la profesora de Harvard y fundadora del Centro para el Liderazgo Público Barbara Kellerman escribió que la industria del liderazgo “ha fallado en sus casi cuarenta años de historia para mejorar de alguna manera importante, significativa y medible la condición humana. “

Un estudio del Consejo de Liderazgo Corporativo respalda la afirmación de Kellerman, encontrando que los miles de millones de dólares gastados en capacitación de liderazgo han mejorado la productividad en solo un 2%.

Este deprimente retorno de la inversión puede atribuirse al hecho de que gran parte de la formación y el desarrollo del liderazgo se ha convertido, para usar las palabras del profesor Jeffrey Pfeffer, en “una forma de predicación laica”. Cualquiera puede llamarse a sí mismo un “consultor de liderazgo”, pasar el rato y comenzar a vender teorías de liderazgo.

Si busca respuestas en la industria de la capacitación en liderazgo, parece que probablemente se sentirá decepcionado. La triste verdad es que a pesar de que los presupuestos para la capacitación en liderazgo aumentan cada año, parece que se sabe poco sobre qué estrategias de liderazgo producen resultados.

Lugares de trabajo tóxicos: vidas arruinadas 

No es sorprendente que el resultado de todos estos factores sean lugares de trabajo tóxicos en los que tanto los líderes como sus informes se sientan abatidos, subestimados y maltratados.

De hecho, según los datos, uno de cada dos empleados en algún momento de su carrera deja su trabajo para alejarse de su gerente, únicamente en un esfuerzo por mejorar sus vidas en general. Piense en este hecho por un momento: el 50% de los empleados dejan sus trabajos en algún momento porque sus líderes son tan malos que literalmente están arruinando sus vidas.

Ser humano 

pero hay una solución. Si nosotros, como líderes, queremos mejorar el compromiso y aumentar la productividad, debemos mirar más allá de los incentivos superficiales como bonificaciones y comida gratis. Debemos liberarnos de las teorías financieras y de gestión regresivas. En cambio, debemos comprender qué es lo que realmente impulsa a las personas, qué las hace felices.

Debemos dejar de permitir que las estadísticas interminables y el último truco de liderazgo nos cieguen a los motivos humanos más básicos, como el respeto, el significado y la realización. Las personas que salen de la oficina con una sensación de satisfacción todos los días querrán volver, concentrarse en proyectos difíciles y trabajar duro: su motivación intrínseca los impulsará a seguir haciendo su mejor esfuerzo día tras día, año tras año.

Como dijo Javier Pladevall, un ejecutivo automotriz, “El liderazgo hoy en día consiste en desaprender la gestión y volver a aprender a ser humano”.