Compartimos este articulo del NY Times de el 16 de Febrero, basado en los testimonios de reclutadores centrados en la busqueda de personal calificado para empresas del mundo digital y de las tecnologías de la Información.

El tipo de problemas que plantean son los mismos que vivimos cotidianamente, con los Clientes, encerrados en su idea anquilosada del trabajo presencial y queriendo justificar sus gastos en alquileres, y por otro lado los candidatos y candidatas con múltiples ofertas y asignaciones, que solo buscan trabajo remoto, que puedan matizar con otras contrataciones y percibir salarios cada vez más elevados.

En los proximos días estaremos continuando esta serie sobre el futuro del trabajo, abordando nuestro trabajo a partir de este tipo de problemas y unos cuantos màs que han llegado para quedarse, motorizados por los cambios tecnologicos y sociales que vivimos en forma acelerada desde fines de 2019.

LA CUESTIÓN DEL FUTURO DEL TRABAJO

Las empresas tecnológicas se enfrentan a una nueva crisis: la contratación

Los reclutadores en tecnología están desesperados por trabajadores. Pero los candidatos son los que tienen todo el poder.

 

 

 

Crédito…Ilustración de George Wylesol

Por Susan Dominus

  • 16 de febrero de 2022

 

En algunos de sus días muy largos, y la mayoría de sus días de trabajo últimamente son muy largos, Tiffany Dyba, una reclutadora de 39 años en Nueva York, recuerda con un poco de nostalgia un trabajo de contratación que una vez tuvo en un diseñador de moda de lujo. .

En ese entonces, la gente estaba tan ansiosa por obtener sus currículums que una joven una vez buscó la foto de Dyba en LinkedIn y luego esperó afuera de su oficina en Madison Avenue para interceptarla camino al trabajo. En otra ocasión, Dyba, al conversar con una posible contratada, mencionó que le gustaba el caramelo, y al día siguiente apareció en su oficina un caramelo, bellamente envuelto. En aquel entonces, las personas que contrataba tenían hambre, estaban ansiosas. Había flores. Notas de agradecimiento cuidadosamente elaboradas. Esas eran cosas que un reclutador podría no esperar pero que ocasionalmente disfrutaría. Un reclutador se sintió querido.

Pero Dyba eventualmente se puso a trabajar por su cuenta y luego el mundo cambió. Floreció un virus y los edificios de oficinas se vaciaron, con sus inquilinos cargando sus sistemas al éter; la nube se llenó y luego se llenó un poco más, y con ese cambio digital masivo, Dyba se encontró a sí misma, una persona que se especializó en psicología, que podría sentirse intimidada brevemente por la función de “combinar llamadas” en su iPhone, trabajando en un campo tan candente que está absorbiendo a más y más personas como ella en su vórtice en constante expansión: el reclutamiento de tecnología.

 

 

 

 

 

Tiffany Dyba, una reclutadora de 39 años de Nueva York.Crédito…Naima Green para The New York Times

 

Los reclutadores que trabajan en tecnología en estos días no reciben dulces, flores ni agradecimientos. El reclutador tiene suerte si puede comunicarse con alguien por teléfono, si recibe un correo electrónico como respuesta. Los trabajadores de la tecnología no necesitan cortejar a nadie: junto con los microchips, el papel higiénico y las pruebas de Covid, los trabajadores de la tecnología serán recordados como una de las grandes y apremiantes carencias de esta pandemia. Las estimaciones de las tasas de desempleo para los trabajadores tecnológicos son de alrededor del 1,7 por ciento, en comparación con aproximadamente el 4 por ciento en la economía general; para aquellos con experiencia en seguridad cibernética, es más como 0.2 por ciento. Los empleados de tecnología de hoy están cansados ​​de la atención de los reclutadores, los saludos amistosos en LinkedIn, las llamadas en frío (que Dyba no hace). “Piensan que somos como vendedores de autos usados”, dijo Dyba.

A fines de enero, Dyba, que trabajaba bajo contrato con una empresa de tecnología en la costa oeste, lanzó una explosión masiva en LinkedIn, diseñada para llegar a los analistas de datos, es decir, libre del tipo de comentarios amistosos y conversacionales que de otro modo podría incluir ( “Tu perfil de LinkedIn se ve increíble” y “¡Espero que esto te encuentre bien!”). Analistas de datos: en realidad, solo quieren los datos. “Hola [nombre]”, escribió Dyba en el mensaje. “Estamos buscando un analista de datos talentoso para analizar grandes conjuntos de datos, crear modelos predictivos y ayudarnos a impulsar el crecimiento. Pensé que podrías encajar perfectamente. El trabajo que publicó enumeraba sus puntos de venta: el negocio tenía un crecimiento del 400 por ciento al año, el respaldo de un capitalista de riesgo legendario, sin límite de días de vacaciones personales, cobertura total de las primas de atención médica de los empleados y la opción de trabajar de forma remota o local.

Dyba estima que envió la lista a unas 75 posibles contrataciones y recibió unas cinco respuestas, tres de las cuales fueron un breve “no, gracias” o la simple declinación de su mensaje InMail. Una declinación: ese es el lenguaje de LinkedIn para “Por favor, deja de lanzarme todos estos trabajos con primas de seguro médico pagadas por el empleador y tiempo de vacaciones ilimitado”.

Los reclutadores tienen tanta demanda que también son escasos, lo que significa que sus tarifas nunca han sido tan altas. Los salarios de los reclutadores de tecnología internos aumentaron aproximadamente un 30 por ciento, estima Daniel Wert, quien trabaja en una firma boutique de búsqueda de ejecutivos en la comunidad de diseño. Las organizaciones que buscan ayuda en puestos de nube y seguridad cibernética han aumentado las tarifas que ofrecen a los servicios de reclutamiento hasta el 45 por ciento del salario del primer año, dice Ryan Sutton, presidente de distrito a cargo del reclutamiento de tecnología para la firma de personal Robert Half. Dyba dice que tiene más trabajo del que ha tenido desde que comenzó a contratar trabajadores independientes en 2018.

Los desafíos de Dyba, la mayoría de los desafíos de los reclutadores de tecnología, van más allá de simplemente encontrar humanos. Como las personas que hablan con los y las candidato/as potenciales, los reclutadores tienen una visión general de la rapidez con la que se mueve el mercado actualmente, algo que deben traducir a los gerentes de contratación sin dar la impresión de que están haciendo una venta difícil. Dyba le escribió recientemente a un ejecutivo que dudaba en hacer una oferta por un contrato que se estaba escapando, enviándole un mensaje de texto con una especie de haiku de reclutador:

necesitamos movernos, si nos vamos a mover
solo pensé en decírtelo

 

Los reclutadores a menudo se encuentran en la posición de dar la mala noticia de que un candidato deseado ha rechazado rotundamente una oferta, a menudo a ejecutivos acostumbrados a tener la ventaja en el mercado o a fundadores convencidos de que su negocio es más innovador que Apple y con mejores refrigerios. que Facebook.

Jana Rich, fundadora y directora ejecutiva de Rich Talent Group, una firma que recluta principalmente ejecutivos para empresas de las industrias de tecnología y consumo, dice que incluso en los niveles más altos de contratación, nunca ha visto un mercado como este en 30 años. A veces, le corresponde a ella tener lo que ella llama “la conversación de la verdad” con un director ejecutivo o un miembro de la junta: dar la noticia de que los candidatos calificados tienen múltiples, o a veces preferibles, oportunidades. Ahora, explica amablemente, un empleador podría tener que pensar en dar un salto de fe en alguien muy talentoso pero un poco menos experimentado. No siempre sale bien. Luego de una reciente charla sobre la verdad, dijo, la compañía puso la búsqueda en pausa, dejando en claro que “básicamente, ‘Nosotros, la compañía, no necesariamente le creemos’”, dijo. “Como, ‘Creemos que podemos hacerlo mejor'”.

‘No dejo de entrevistar hasta que tengo un trasero en el asiento’.

La demanda acumulada después de esos primeros meses de pandemia en los que nadie estaba contratando es parte del problema, dice Rich. Y una sensación general de malestar pandémico puede ayudar a explicar la escasez de contrataciones potenciales: de vez en cuando, se acerca a alguien con un trabajo de alto nivel, solo para escuchar, como ella lo expresó, “No sé si tengo la energía suficente para cambiar de trabajo.”

Los trabajadores tecnológicos altamente calificados, en su mayoría, no abandonan el lugar de trabajo: el dinero en este momento es simplemente demasiado bueno (los salarios han aumentado en algunas ciudades hasta en un 10 por ciento). Sin embargo, están abandonando el espacio de trabajo en masa para trabajar de forma remota, que es otro aspecto del nuevo mundo laboral que los reclutadores deben comunicar a los fundadores y directores ejecutivos, algunos de los cuales tienen la intención de que la oficina vuelva a ser lo que era. una vez lo fue.

“Si no va a ofrecer trabajo remoto, si no va a ofrecer al menos híbrido, no podemos ayudarlo”, dice Sutton a los clientes que intentan contratar diseñadores de software. Tatiana Becker, la fundadora de NIAH Recruiting, fue llamada para ayudar a otro reclutador de una empresa diferente, que ya se había puesto en contacto con todos los posibles candidatos locales para ocupar un puesto de jefe de personal en un minorista en línea que esperaba tener a sus empleados en el oficina tiempo completo. Después de que Becker le dijera a su colega que el empleador tendría que eliminar uno de los tres requisitos para ocupar el puesto (idealmente, el que requería trabajo regular en el lugar en Nueva York), el cliente le escribió un breve correo electrónico dejándolo claro. que ya no se necesitaba la ayuda de Becker: “Desafortunadamente, la recomendación que hizo de eliminar uno o dos de nuestros requisitos nos lleva a no continuar la búsqueda”, escribió el cliente,

Cuando trabajaba con un empleador en una ciudad que no es conocida como un centro tecnológico, Dyba sintió que tenía que eliminar, con cuidado, la insistencia de la empresa de contar con trabajadores en sus oficinas; una posición había estado abierta durante seis meses. Dyba comenzó a mostrarle al gerente de contratación las credenciales de alguien que había encontrado, pero omitió un detalle crucial. Si el empleador estaba interesado, entonces y solo entonces revelaba que el talento tenía su sede en Florida o Boston. “Tuve que decir: ‘Escucha, nos está costando más dinero en este momento mantener este trabajo abierto de lo que te costaría enviarle a alguien una computadora portátil y capacitar a tu equipo de liderazgo de manera diferente sobre cómo administrar de forma remota'”, dijo. Ella cree que el gerente de contratación planteó el problema al director ejecutivo; Lentamente, apareció alguien con poder de decisión y Dyba pudo comenzar a ocupar puestos. Cuando la pandemia disminuya y los trabajadores locales regresen a esa oficina, entre el 15 y el 20 por ciento de su fuerza laboral será remota. El mercado, y no Dyba, cambió la cultura del lugar de trabajo de la empresa: un mercado de trabajadores tecnológicos empoderados que podían escoger y elegir a sus empleadores, que podían tomar o dejar cualquier trabajo que quisieran y estaban forzando un cambio.

Dyba sufrió un revés en octubre, cuando después de trabajar durante meses para conseguir una oferta firmada para un candidato calificado para una empresa, perdió esa contratación cuando el empleador actual del candidato se abalanzó con un generoso bono de retención de último minuto. ¡Tenía una oferta firmada! Eso nunca le había pasado a ella antes. Ahora no cuenta con nada: “No dejo de hacer entrevistas hasta que tengo un trasero en el asiento, como si siguiera buscando candidatos agresivamente incluso después de que tenemos una oferta firmada”.

Los lugares de trabajo también siguen cambiando de manera impredecible, lo que causa estragos en el proceso de contratación. Un negocio no tiene un requisito de vacunas, entonces lo tiene. A los empleados se les dice que pueden trabajar de forma remota y luego el empleador comienza a flotar la idea de que todos deberán regresar. Entre las condiciones en constante cambio y la cantidad de contraofertas que reciben los candidatos, dice Sutton, alrededor de cuatro de cada cinco acuerdos que sus reclutadores intentan cerrar terminan requiriendo afinaciones de última hora en algún punto importante; eso sucedió solo alrededor del 30 por ciento del tiempo antes de la pandemia, estima.

A fines de enero, Dyba había estado tratando durante varios meses, con creciente frustración, de encontrar a alguien para un puesto de alto nivel para una nueva empresa de alto crecimiento cuyo equipo ejecutivo insistía en que el puesto lo ocupara alguien dispuesto a trabajar al menos a tiempo parcial en la oficina en Nueva York. Este tipo de pedidos, cuando los directores ejecutivos aún lo hacen, se ha convertido en un acto de fe interesante. Refleja la creencia de que tener un equipo en el terreno, trabajando juntos regularmente, compartiendo el aire y mirándose a los ojos en una mesa de conferencias, producirá un mayor éxito que seleccionar personalmente al equipo más talentoso y experimentado que un reclutador podría obtener de los 50 estados y entre ellos forjar un nuevo tipo de entorno de trabajo desde sus respectivos lugares remotos.

Durante todo el día, Dyba envió sondeos, y todo el día recibió mensajes de respuesta en LinkedIn, variaciones de lo mismo: “¿Hay alguna posibilidad de que este puesto sea 100 por ciento remoto?” preguntó una mujer. “Si no, no me interesaría saber más sobre el papel”. Dyba visitó la oficina de Nueva York de la nueva empresa, que, como era de esperar, estaba llena de mucha luz y tenía Kombucha de barril. Fue enorme, el contrato de arrendamiento firmado durante la pandemia. También estaba básicamente vacío. Dyba tuvo que preguntarse en qué número, incluso los empleados actuales, eventualmente regresarían al trabajo en el sitio.

Al menos ese otro cliente, el empleador de tecnología en la costa oeste que buscaba un analista de datos, estaba dispuesto a permitir que quien ocupara ese puesto trabajara de forma totalmente remota. A fines de enero, alrededor de las 5:30 p. m., Dyba recibió una llamada de selección con un posible candidato. Para entonces, había llegado a la etapa del día en que su cabello estaba recogido en un moño desordenado sostenido con un bolígrafo. Estaba trabajando en su habitación, con pantalones térmicos verdes y una T-shirt (no era un gran día de Zoom) y su antiguo perro Corgi dormitaba a su lado. El día había sido ininterrumpido y no se había detenido a beber agua, lo que ahora compensaba bebiendo de una botella mientras la candidata hablaba.

“Si no le importaría hablarme sobre sus antecedentes, me encantaría saber un poco más sobre usted y lo que ha estado haciendo”, dijo. El joven al otro lado del teléfono era encantador y educado, con una Maestría en Ciencias en análisis de negocios. Dyba quedó encantada de inmediato, aunque solo sea porque, a diferencia de tantos reclutas tecnológicos, no comenzó la conversación preguntando, dentro de los primeros seis minutos, cuál era la compensación. Habló sobre sus antecedentes, pero también parecía haber investigado el negocio en sí. La naturaleza del trabajo ha cambiado tanto que a veces, ella sabe, a los reclutas no les importa: su principal prioridad es el trabajo remoto; y si van a realizar análisis de datos en el hogar, se puede establecer fácilmente una desconexión básica del negocio más grande. (Otro reclutador dijo que cuando envía invitaciones y busquedas masivas, ella a menudo recibe correos electrónicos que dicen solo tres palabras: “¿Salario? ¿Remoto? ¿Cliente?”)

Dyba reconoció que había detalles en el currículum del joven que el empleador podría considerar menos que tranquilizador, como el hecho de que su último trabajo tenía la palabra “pasante”. “Mi temor es que digan que no tiene la experiencia”, dijo sobre la empresa de tecnología. Pero aun así, la impresionó con su evidente inteligencia, su sofisticada respuesta a una pregunta sobre el aprendizaje automático. Ella lucharía por él y le sugeriría: “Si estás dispuesto a arriesgarte y ayudar a alguien a comenzar su carrera, creo que sería un gran paso”. Tal vez escucharían, pensó. Quizás.

Susan Dominus ha trabajado para The New York Times desde 2007, primero como columnista de Metro y luego como redactora de The New York Times Magazine. En 2009, fue miembro de un equipo que ganó un premio Pulitzer, por noticias de última hora, por su cobertura de un escándalo que resultó en la renuncia del gobernador Eliot Spitzer. En 2018, formó parte de un equipo que ganó un Premio Pulitzer, por servicio público, por informar sobre problemas de acoso sexual en el lugar de trabajo.

 

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