por gfuentes | Nov 6, 2019 | Futuro del Trabajo
En “El Futuro del Trabajo” miramos, pensamos, discutimos y proponemos qué puede llegar a suceder en el Mundo del Trabajo en los próximos años. Como todo futuro tiene un poco de historia, también analizamos casos de Impacto en la Aparición de Nuevas Tecnologías, casos de Reestructuras y propuestas metodológicas para las mismas, casos de personas que transitaron una Reinserción Laboral o de Reorientación Profesional. Personas que han vivido momentos de alta intensidad de cambios en el Mundo del Trabajo y desarrollaron estrategias exitosas.
Esta semana nos llegó un artículo que aborda un informe prospectivo sobre una de las actividades más habituales en nuestro campo de estudios y en nuestra profesión, El Reclutamiento de Candidatos para Selección de Personal.
El artículo parte de un análisis de prospección y culmina con 7 predicciones para el Rol de Reclutador que se darán de aquí al 2025. La población con la que se trabajó está centrada en Comentarios de Pares extraídos de LinkedIn; análisis de datos de búsquedas de la citada red profesional, y entrevistas a Referentes y Líderes en Gestión del Talento.
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por gfuentes | Feb 25, 2022 | Futuro del Trabajo
LA CUESTIÓN DEL FUTURO DEL TRABAJO
Las empresas tecnológicas se enfrentan a una nueva crisis: la contratación
Los reclutadores en tecnología están desesperados por trabajadores. Pero los candidatos son los que tienen todo el poder.
Compartimos este articulo del NY Times de el 16 de Febrero, basado en los testimonios de reclutadores centrados en la búsqueda de personal calificado para empresas del mundo digital y de las tecnologías de la Información.
El tipo de problemas que plantean son los mismos que vivimos cotidianamente, con los Clientes, encerrados en su idea anquilosada del trabajo presencial y queriendo justificar sus gastos en alquileres, y por otro lado los candidatos y candidatas con múltiples ofertas y asignaciones, que solo buscan trabajo remoto, que puedan matizar con otras contrataciones y percibir salarios cada vez más elevados.
Crédito…Ilustración de George Wylesol
Por Susan Dominus
En algunos de sus días muy largos, y la mayoría de sus días de trabajo últimamente son muy largos, Tiffany Dyba, una reclutadora de 39 años en Nueva York, recuerda con un poco de nostalgia un trabajo de contratación que una vez tuvo en un diseñador de moda de lujo. .
En ese entonces, la gente estaba tan ansiosa por obtener sus currículums que una joven una vez buscó la foto de Dyba en LinkedIn y luego esperó afuera de su oficina en Madison Avenue para interceptarla camino al trabajo. En otra ocasión, Dyba, al conversar con una posible contratada, mencionó que le gustaba el caramelo, y al día siguiente apareció en su oficina un caramelo, bellamente envuelto. En aquel entonces, las personas que contrataba tenían hambre, estaban ansiosas. Había flores. Notas de agradecimiento cuidadosamente elaboradas. Esas eran cosas que un reclutador podría no esperar pero que ocasionalmente disfrutaría. Un reclutador se sintió querido.
Pero Dyba eventualmente se puso a trabajar por su cuenta y luego el mundo cambió. Floreció un virus y los edificios de oficinas se vaciaron, con sus inquilinos cargando sus sistemas al éter; la nube se llenó y luego se llenó un poco más, y con ese cambio digital masivo, Dyba se encontró a sí misma, una persona que se especializó en psicología, que podría sentirse intimidada brevemente por la función de “combinar llamadas” en su iPhone, trabajando en un campo tan candente que está absorbiendo a más y más personas como ella en su vórtice en constante expansión: el reclutamiento de tecnología.
Tiffany Dyba, una reclutadora de 39 años de Nueva York.Crédito…Naima Green para The New York Times
Los reclutadores que trabajan en tecnología en estos días no reciben dulces, flores ni agradecimientos. El reclutador tiene suerte si puede comunicarse con alguien por teléfono, si recibe un correo electrónico como respuesta. Los trabajadores de la tecnología no necesitan cortejar a nadie: junto con los microchips, el papel higiénico y las pruebas de Covid, los trabajadores de la tecnología serán recordados como una de las grandes y apremiantes carencias de esta pandemia. Las estimaciones de las tasas de desempleo para los trabajadores tecnológicos son de alrededor del 1,7 por ciento, en comparación con aproximadamente el 4 por ciento en la economía general; para aquellos con experiencia en seguridad cibernética, es más como 0.2 por ciento. Los empleados de tecnología de hoy están cansados de la atención de los reclutadores, los saludos amistosos en LinkedIn, las llamadas en frío (que Dyba no hace). “Piensan que somos como vendedores de autos usados”, dijo Dyba.
A fines de enero, Dyba, que trabajaba bajo contrato con una empresa de tecnología en la costa oeste, lanzó una explosión masiva en LinkedIn, diseñada para llegar a los analistas de datos, es decir, libre del tipo de comentarios amistosos y conversacionales que de otro modo podría incluir ( “Tu perfil de LinkedIn se ve increíble” y “¡Espero que esto te encuentre bien!”). Analistas de datos: en realidad, solo quieren los datos. “Hola [nombre]”, escribió Dyba en el mensaje. “Estamos buscando un analista de datos talentoso para analizar grandes conjuntos de datos, crear modelos predictivos y ayudarnos a impulsar el crecimiento. Pensé que podrías encajar perfectamente. El trabajo que publicó enumeraba sus puntos de venta: el negocio tenía un crecimiento del 400 por ciento al año, el respaldo de un capitalista de riesgo legendario, sin límite de días de vacaciones personales, cobertura total de las primas de atención médica de los empleados y la opción de trabajar de forma remota o local.
Dyba estima que envió la lista a unas 75 posibles contrataciones y recibió unas cinco respuestas, tres de las cuales fueron un breve “no, gracias” o la simple declinación de su mensaje InMail. Una declinación: ese es el lenguaje de LinkedIn para “Por favor, deja de lanzarme todos estos trabajos con primas de seguro médico pagadas por el empleador y tiempo de vacaciones ilimitado”.
Los reclutadores tienen tanta demanda que también son escasos, lo que significa que sus tarifas nunca han sido tan altas. Los salarios de los reclutadores de tecnología internos aumentaron aproximadamente un 30 por ciento, estima Daniel Wert, quien trabaja en una firma boutique de búsqueda de ejecutivos en la comunidad de diseño. Las organizaciones que buscan ayuda en puestos de nube y seguridad cibernética han aumentado las tarifas que ofrecen a los servicios de reclutamiento hasta el 45 por ciento del salario del primer año, dice Ryan Sutton, presidente de distrito a cargo del reclutamiento de tecnología para la firma de personal Robert Half. Dyba dice que tiene más trabajo del que ha tenido desde que comenzó a contratar trabajadores independientes en 2018.
Los desafíos de Dyba, la mayoría de los desafíos de los reclutadores de tecnología, van más allá de simplemente encontrar humanos. Como las personas que hablan con los y las candidato/as potenciales, los reclutadores tienen una visión general de la rapidez con la que se mueve el mercado actualmente, algo que deben traducir a los gerentes de contratación sin dar la impresión de que están haciendo una venta difícil. Dyba le escribió recientemente a un ejecutivo que dudaba en hacer una oferta por un contrato que se estaba escapando, enviándole un mensaje de texto con una especie de haiku de reclutador:
necesitamos movernos, si nos vamos a mover
solo pensé en decírtelo
Los reclutadores a menudo se encuentran en la posición de dar la mala noticia de que un candidato deseado ha rechazado rotundamente una oferta, a menudo a ejecutivos acostumbrados a tener la ventaja en el mercado o a fundadores convencidos de que su negocio es más innovador que Apple y con mejores refrigerios. que Facebook.
Jana Rich, fundadora y directora ejecutiva de Rich Talent Group, una firma que recluta principalmente ejecutivos para empresas de las industrias de tecnología y consumo, dice que incluso en los niveles más altos de contratación, nunca ha visto un mercado como este en 30 años. A veces, le corresponde a ella tener lo que ella llama “la conversación de la verdad” con un director ejecutivo o un miembro de la junta: dar la noticia de que los candidatos calificados tienen múltiples, o a veces preferibles, oportunidades. Ahora, explica amablemente, un empleador podría tener que pensar en dar un salto de fe en alguien muy talentoso pero un poco menos experimentado. No siempre sale bien. Luego de una reciente charla sobre la verdad, dijo, la compañía puso la búsqueda en pausa, dejando en claro que “básicamente, ‘Nosotros, la compañía, no necesariamente le creemos’”, dijo. “Como, ‘Creemos que podemos hacerlo mejor'”.
‘No dejo de entrevistar hasta que tengo un trasero en el asiento’.
La demanda acumulada después de esos primeros meses de pandemia en los que nadie estaba contratando es parte del problema, dice Rich. Y una sensación general de malestar pandémico puede ayudar a explicar la escasez de contrataciones potenciales: de vez en cuando, se acerca a alguien con un trabajo de alto nivel, solo para escuchar, como ella lo expresó, “No sé si tengo la energía suficente para cambiar de trabajo.”
Los trabajadores tecnológicos altamente calificados, en su mayoría, no abandonan el lugar de trabajo: el dinero en este momento es simplemente demasiado bueno (los salarios han aumentado en algunas ciudades hasta en un 10 por ciento). Sin embargo, están abandonando el espacio de trabajo en masa para trabajar de forma remota, que es otro aspecto del nuevo mundo laboral que los reclutadores deben comunicar a los fundadores y directores ejecutivos, algunos de los cuales tienen la intención de que la oficina vuelva a ser lo que era. una vez lo fue.
“Si no va a ofrecer trabajo remoto, si no va a ofrecer al menos híbrido, no podemos ayudarlo”, dice Sutton a los clientes que intentan contratar diseñadores de software. Tatiana Becker, la fundadora de NIAH Recruiting, fue llamada para ayudar a otro reclutador de una empresa diferente, que ya se había puesto en contacto con todos los posibles candidatos locales para ocupar un puesto de jefe de personal en un minorista en línea que esperaba tener a sus empleados en el oficina tiempo completo. Después de que Becker le dijera a su colega que el empleador tendría que eliminar uno de los tres requisitos para ocupar el puesto (idealmente, el que requería trabajo regular en el lugar en Nueva York), el cliente le escribió un breve correo electrónico dejándolo claro. que ya no se necesitaba la ayuda de Becker: “Desafortunadamente, la recomendación que hizo de eliminar uno o dos de nuestros requisitos nos lleva a no continuar la búsqueda”, escribió el cliente,
Cuando trabajaba con un empleador en una ciudad que no es conocida como un centro tecnológico, Dyba sintió que tenía que eliminar, con cuidado, la insistencia de la empresa de contar con trabajadores en sus oficinas; una posición había estado abierta durante seis meses. Dyba comenzó a mostrarle al gerente de contratación las credenciales de alguien que había encontrado, pero omitió un detalle crucial. Si el empleador estaba interesado, entonces y solo entonces revelaba que el talento tenía su sede en Florida o Boston. “Tuve que decir: ‘Escucha, nos está costando más dinero en este momento mantener este trabajo abierto de lo que te costaría enviarle a alguien una computadora portátil y capacitar a tu equipo de liderazgo de manera diferente sobre cómo administrar de forma remota'”, dijo. Ella cree que el gerente de contratación planteó el problema al director ejecutivo; Lentamente, apareció alguien con poder de decisión y Dyba pudo comenzar a ocupar puestos. Cuando la pandemia disminuya y los trabajadores locales regresen a esa oficina, entre el 15 y el 20 por ciento de su fuerza laboral será remota. El mercado, y no Dyba, cambió la cultura del lugar de trabajo de la empresa: un mercado de trabajadores tecnológicos empoderados que podían escoger y elegir a sus empleadores, que podían tomar o dejar cualquier trabajo que quisieran y estaban forzando un cambio.
Dyba sufrió un revés en octubre, cuando después de trabajar durante meses para conseguir una oferta firmada para un candidato calificado para una empresa, perdió esa contratación cuando el empleador actual del candidato se abalanzó con un generoso bono de retención de último minuto. ¡Tenía una oferta firmada! Eso nunca le había pasado a ella antes. Ahora no cuenta con nada: “No dejo de hacer entrevistas hasta que tengo un trasero en el asiento, como si siguiera buscando candidatos agresivamente incluso después de que tenemos una oferta firmada”.
Los lugares de trabajo también siguen cambiando de manera impredecible, lo que causa estragos en el proceso de contratación. Un negocio no tiene un requisito de vacunas, entonces lo tiene. A los empleados se les dice que pueden trabajar de forma remota y luego el empleador comienza a flotar la idea de que todos deberán regresar. Entre las condiciones en constante cambio y la cantidad de contraofertas que reciben los candidatos, dice Sutton, alrededor de cuatro de cada cinco acuerdos que sus reclutadores intentan cerrar terminan requiriendo afinaciones de última hora en algún punto importante; eso sucedió solo alrededor del 30 por ciento del tiempo antes de la pandemia, estima.
A fines de enero, Dyba había estado tratando durante varios meses, con creciente frustración, de encontrar a alguien para un puesto de alto nivel para una nueva empresa de alto crecimiento cuyo equipo ejecutivo insistía en que el puesto lo ocupara alguien dispuesto a trabajar al menos a tiempo parcial en la oficina en Nueva York. Este tipo de pedidos, cuando los directores ejecutivos aún lo hacen, se ha convertido en un acto de fe interesante. Refleja la creencia de que tener un equipo en el terreno, trabajando juntos regularmente, compartiendo el aire y mirándose a los ojos en una mesa de conferencias, producirá un mayor éxito que seleccionar personalmente al equipo más talentoso y experimentado que un reclutador podría obtener de los 50 estados y entre ellos forjar un nuevo tipo de entorno de trabajo desde sus respectivos lugares remotos.
Durante todo el día, Dyba envió sondeos, y todo el día recibió mensajes de respuesta en LinkedIn, variaciones de lo mismo: “¿Hay alguna posibilidad de que este puesto sea 100 por ciento remoto?” preguntó una mujer. “Si no, no me interesaría saber más sobre el papel”. Dyba visitó la oficina de Nueva York de la nueva empresa, que, como era de esperar, estaba llena de mucha luz y tenía Kombucha de barril. Fue enorme, el contrato de arrendamiento firmado durante la pandemia. También estaba básicamente vacío. Dyba tuvo que preguntarse en qué número, incluso los empleados actuales, eventualmente regresarían al trabajo en el sitio.
Al menos ese otro cliente, el empleador de tecnología en la costa oeste que buscaba un analista de datos, estaba dispuesto a permitir que quien ocupara ese puesto trabajara de forma totalmente remota. A fines de enero, alrededor de las 5:30 p. m., Dyba recibió una llamada de selección con un posible candidato. Para entonces, había llegado a la etapa del día en que su cabello estaba recogido en un moño desordenado sostenido con un bolígrafo. Estaba trabajando en su habitación, con pantalones térmicos verdes y una T-shirt (no era un gran día de Zoom) y su antiguo perro Corgi dormitaba a su lado. El día había sido ininterrumpido y no se había detenido a beber agua, lo que ahora compensaba bebiendo de una botella mientras la candidata hablaba.
“Si no le importaría hablarme sobre sus antecedentes, me encantaría saber un poco más sobre usted y lo que ha estado haciendo”, dijo. El joven al otro lado del teléfono era encantador y educado, con una Maestría en Ciencias en análisis de negocios. Dyba quedó encantada de inmediato, aunque solo sea porque, a diferencia de tantos reclutas tecnológicos, no comenzó la conversación preguntando, dentro de los primeros seis minutos, cuál era la compensación. Habló sobre sus antecedentes, pero también parecía haber investigado el negocio en sí. La naturaleza del trabajo ha cambiado tanto que a veces, ella sabe, a los reclutas no les importa: su principal prioridad es el trabajo remoto; y si van a realizar análisis de datos en el hogar, se puede establecer fácilmente una desconexión básica del negocio más grande. (Otro reclutador dijo que cuando envía invitaciones y busquedas masivas, ella a menudo recibe correos electrónicos que dicen solo tres palabras: “¿Salario? ¿Remoto? ¿Cliente?”)
Dyba reconoció que había detalles en el currículum del joven que el empleador podría considerar menos que tranquilizador, como el hecho de que su último trabajo tenía la palabra “pasante”. “Mi temor es que digan que no tiene la experiencia”, dijo sobre la empresa de tecnología. Pero aun así, la impresionó con su evidente inteligencia, su sofisticada respuesta a una pregunta sobre el aprendizaje automático. Ella lucharía por él y le sugeriría: “Si estás dispuesto a arriesgarte y ayudar a alguien a comenzar su carrera, creo que sería un gran paso”. Tal vez escucharían, pensó. Quizás.
Susan Dominus ha trabajado para The New York Times desde 2007, primero como columnista de Metro y luego como redactora de The New York Times Magazine. En 2009, fue miembro de un equipo que ganó un premio Pulitzer, por noticias de última hora, por su cobertura de un escándalo que resultó en la renuncia del gobernador Eliot Spitzer. En 2018, formó parte de un equipo que ganó un Premio Pulitzer, por servicio público, por informar sobre problemas de acoso sexual en el lugar de trabajo.
por gfuentes | Nov 9, 2021 | Futuro del Trabajo
Rasmus Hougaard
Contribuyente
Estrategia de liderazgo
Escribo sobre el liderazgo consciente y la compasión en el lugar de trabajo.
imagen: Getty Royalty Free
Ser digno de confianza y desinteresado; Verdadero y compasivo: estas son cualidades maravillosas. Si los líderes mostraran constantemente estos rasgos, los lugares de trabajo y los empleados estarían mucho mejor. Pero no todos los líderes, incluidos muchos de los más famosos y exitosos, exhiben estas cualidades.
Junto con mi colega Jacqueline Carter y un equipo de investigación global de Potential Project, llevamos a cabo un estudio de dos años sobre 35.000 líderes para desentrañar el estado del liderazgo en las organizaciones.
Una encuesta de Gallup de 2016 encontró que solo el 18% de los gerentes demuestran un alto nivel de talento para administrar a otros, lo que significa que un sorprendente 82% de los gerentes no son muy buenos para liderar a las personas. Gallup estimó que esta falta de capacidad de liderazgo les cuesta a las corporaciones estadounidenses hasta $ 550 mil millones al año. Considerando cuánto tiempo y esfuerzo se dedica a crear buenos líderes, ¿Cómo podría ser esto?
Un proceso de promoción defectuoso
Una parte del problema es que los procesos que ayudan a determinar y dar forma a los líderes a menudo producen personas que se comportan de manera diferente a lo que desean la mayoría de los empleados. En su mayoría, los gerentes son promovidos a sus roles en función de la antigüedad o los roles de gerente anteriores, sin tener en cuenta si poseen las habilidades humanísticas y las cualidades de un buen liderazgo.
Y en muchos casos, las cualidades que las organizaciones realmente seleccionan y recompensan en la mayoría de los lugares de trabajo (ambición, perfeccionismo, competitividad) son precisamente las que es poco probable que produzcan líderes que sean buenos para los empleados o para el desempeño organizacional a largo plazo. Las personas en la vía rápida de liderazgo tienden a ganar promociones y bonificaciones al impulsar sus informes y derrotar a la competencia interna de la organización (otros gerentes).
El poder corrompe
Desafortunadamente, el proceso anterior a menudo convierte a los líderes en jefes sordos, en el mejor de los casos, o en acosadores abusivos, en el peor. En consecuencia, datos importantes sobre el acoso laboral informan abuso verbal generalizado, gritos, reprender a otros y la creación de un clima de intimidación.
Según Dacher Keltner, profesor de psicología en la Universidad de California, Berkeley y colaborador frecuente de Harvard Business Review , cuando muchos líderes comienzan a sentirse poderosos, sus cualidades más benévolas como la empatía comienzan a declinar.
Otros estudios muestran que las personas en posiciones de poder corporativo tienen tres veces más probabilidades que los empleados de niveles inferiores de interrumpir a sus compañeros de trabajo, realizar múltiples tareas durante las reuniones, alzar la voz y decir cosas insultantes.
Un sentido de sí mismo inflado
La desafortunada paradoja en todo esto es que un fuerte sentido de autoengaño plaga a muchos líderes. En un estudio de 2016 de McKinsey & Company de más de 52,000 gerentes y empleados, los líderes se calificaron a sí mismos como mejores y más atractivos que sus empleados. Esto incluyó al 86% de los líderes que creían que modelaban las mejoras que querían que hicieran los empleados, mientras que otro 77% de los líderes creían que “inspiran a la acción”.
Compare estas autopercepciones con la encuesta de Gallup citada anteriormente, que mostró que el 82% de los gerentes y ejecutivos son percibidos por sus empleados como carentes de habilidades de liderazgo. Estos números, denominados “sesgo de superación personal”, muestran que un número sorprendente de líderes sufren de opiniones infladas de sus habilidades.
Todo es duro
Para ser justos, las cosas son un poco mejores para los propios líderes. Los líderes senior enfrentan condiciones cada vez más duras, incluida la disminución de la tenencia y el aumento de las tasas de despido.
Según el profesor de negocios de Stanford, Jeffrey Pfeffer, un momento crítico para el descarrilamiento del liderazgo ocurre durante ese primer período de ascenso profesional, cuando las personas pasan de posiciones en las que pueden tener éxito principalmente sobre la base de su desempeño individual a roles más interdependientes donde las habilidades políticas se vuelven vitales.
El próximo momento crítico, según Pfeffer, llega unos veinte años después, cuando, si tienen éxito, los líderes han ascendido a niveles superiores donde todos son ambiciosos y exitosos. En ese punto, el factor diferenciador para el éxito es la capacidad de navegar en entornos hipercompetitivos y políticamente cargados. Esto requiere habilidades muy diferentes a las necesarias para hacer felices y realizadas a otras personas.
Estas sombrías realidades en el lugar de trabajo plantean una pregunta muy razonable: ¿no debería solucionarse esta crisis mediante una mayor educación y una mayor capacitación para los líderes?
Bueno, sí. Pero…..
La formación de liderazgo está fallando
Para ser franco, hay muy poca evidencia de que la mayoría de la capacitación en liderazgo haya tenido un impacto positivo en la efectividad del liderazgo, los entornos de oficina o el compromiso de los trabajadores. Y esto no es por falta de intentos.
Hoy en día, tenemos una industria de liderazgo en constante crecimiento que consta de una cantidad casi ilimitada de libros, blogs, artículos, talleres, conferencias y discursos.
¿Cómo es de grande?
Según un informe reciente de Deloitte, las organizaciones de todo el mundo invierten aproximadamente $ 46 mil millones al año en programas de desarrollo de liderazgo.
Sin embargo, muchos de estos esfuerzos de desarrollo del liderazgo no han logrado mejorar el estado del liderazgo y han mostrado muy pocos resultados tangibles. En una acusación mordaz a la industria del liderazgo, la profesora de Harvard y fundadora del Centro para el Liderazgo Público Barbara Kellerman escribió que la industria del liderazgo “ha fallado en sus casi cuarenta años de historia para mejorar de alguna manera importante, significativa y medible la condición humana. ”
Un estudio del Consejo de Liderazgo Corporativo respalda la afirmación de Kellerman, encontrando que los miles de millones de dólares gastados en capacitación de liderazgo han mejorado la productividad en solo un 2%.
Este deprimente retorno de la inversión puede atribuirse al hecho de que gran parte de la formación y el desarrollo del liderazgo se ha convertido, para usar las palabras del profesor Jeffrey Pfeffer, en “una forma de predicación laica”. Cualquiera puede llamarse a sí mismo un “consultor de liderazgo”, pasar el rato y comenzar a vender teorías de liderazgo.
Si busca respuestas en la industria de la capacitación en liderazgo, parece que probablemente se sentirá decepcionado. La triste verdad es que a pesar de que los presupuestos para la capacitación en liderazgo aumentan cada año, parece que se sabe poco sobre qué estrategias de liderazgo producen resultados.
Lugares de trabajo tóxicos: vidas arruinadas
No es sorprendente que el resultado de todos estos factores sean lugares de trabajo tóxicos en los que tanto los líderes como sus informes se sientan abatidos, subestimados y maltratados.
De hecho, según los datos, uno de cada dos empleados en algún momento de su carrera deja su trabajo para alejarse de su gerente, únicamente en un esfuerzo por mejorar sus vidas en general. Piense en este hecho por un momento: el 50% de los empleados dejan sus trabajos en algún momento porque sus líderes son tan malos que literalmente están arruinando sus vidas.
Ser humano
pero hay una solución. Si nosotros, como líderes, queremos mejorar el compromiso y aumentar la productividad, debemos mirar más allá de los incentivos superficiales como bonificaciones y comida gratis. Debemos liberarnos de las teorías financieras y de gestión regresivas. En cambio, debemos comprender qué es lo que realmente impulsa a las personas, qué las hace felices.
Debemos dejar de permitir que las estadísticas interminables y el último truco de liderazgo nos cieguen a los motivos humanos más básicos, como el respeto, el significado y la realización. Las personas que salen de la oficina con una sensación de satisfacción todos los días querrán volver, concentrarse en proyectos difíciles y trabajar duro: su motivación intrínseca los impulsará a seguir haciendo su mejor esfuerzo día tras día, año tras año.
Como dijo Javier Pladevall, un ejecutivo automotriz, “El liderazgo hoy en día consiste en desaprender la gestión y volver a aprender a ser humano”.
Soy el fundador y CEO de Potential Project, una firma global de consultoría y servicios profesionales que se asocia con organizaciones para descubrir el poder de la mente: cómo está conectada y cómo reconfigurarla para nuevos comportamientos y diferentes resultados. Durante la última década, hemos ayudado a más de 600 clientes a crear un mundo laboral más humano. Nos asociamos con empresas con visión de futuro como IKEA, Cisco, Accenture y Unilever. Junto con Harvard Business Review, publiqué el libro innovador y más vendido “La mente del líder”, basado en una investigación de 35.000 líderes y entrevistas con 250 líderes de alto nivel. Recientemente, Thinkers50 me reconoció como uno de los pensadores empresariales más importantes del mundo
por gfuentes | Oct 18, 2021 | Futuro del Trabajo
Comenzamos con la Serie de Articulos vinculados a nuestro Seminario de Conducción y Adquisición de Habiliades Directrices 2021
(4 de noviembre 2021 en adelante, a cargo del Profesor Psic. Gonzalo Fuentes)
El Mundo del Trabajo ha cambiado pero paradojalmente los modelos de Liderazgo y la forma en que se conducen los Equipos de Trabajo parece estar anclada en el tiempo. Seguimos manejando las misma premisas y en todo caso han aparecido algunas “nuevas metodologías” en el área de la Tecnología para la coordinación de Trabajos en Equipo. Hacemos referencias a metodologías como Lean o las metodologías Agile y Scrum entre otras. Muchas personas nos acercamos a ellas buscando novedades en cuanto a Roles, cumplimiento de objetivos, manejo de carácteres dificultosos, falta de funcionamiento, chisporroteos en lo cotidiano, capacidad de respuesta cuando el equipo lo necesita y una gran cantidad de Problemas y Dificultades que enfrentamos día a día en la Coordinación de Equipos de Trabajo. Pero estas metodologías no son más que un par de conceptos y soportes tecnológicos online que organizan la producción en pasos secuenciales que las personas tienen que cumplir, o requieren que cada miembro del equipo asuma sus responsabilidades de forma completa y ayude a los demás cuando la tarea lo requiere. En definitiva, nada nuevo bajo el sol, los problemas con estas metodologías siguen siendo los mismos, con mejores vías de comunicación y líneas de trabajo que se multiplican pero generando siempre una ilusión de “control” sobre los procesos que no siempre es tal.
Ya tendremos tiempo de tocar los aportes y limitaciones de estas metodologías, pero no va a ser en este primer artículo. Aqui vamos a abordar el proceso inverso al que supondríamos para trabajar una nueva concepción de Coordinación y Liderazgo de los grupos o equipos de trabajo (ya trabajaremos tambien Grupo vs Equipo, impacto del teletrabajo o la Gig Economy y el Trabajo Líquido) que implica problematizar en funcion de las nuevas realiades el concepto de Coordinación y Liderazgo, lo que vamos a hacer es empezar a ver y a pensar, a través de articulos y de algunos videos, cómo está cambiando la perspectiva de lo que las personas aspiran y esperan del trabajo y cómo encontramos a los trabajadores, que serán quienes formarán nuestros grupos de trabajo, luego de estos casi 2 año de pandemia que llevamos en nuestras vidas.
Hoy nos toca adentrarnos en la realidad de trabajos que se perdieron y poco a poco se van re creando y sobre todo con personas que no volverán a trabajar como han trabajado anteriormente en su vidas, porque ha cambiado la forma de trabajo y el contexto, o porque directamente han tenido que cambiar de actividad. De esto trata el articulo que publicara el New York Times y que traducimos y compartimos como material de trabajo para nuestro Seminario.
Espero que lo disfruten
El futuro del trabajo debería significar trabajar menos
Por Jonathan Malesic
Con resoluciones enviadas por los lectores del New York Times
El Sr. Malesic es un escritor y ex académico, chef de sushi y asistente de estacionamiento que tiene un doctorado. en estudios religiosos. Es el autor del libro de próxima publicación “ The End of Burnout ”, del cual se adaptó este ensayo.
Hace una docena de años, mi amiga Patricia Nordeen era una académica ambiciosa, enseñaba en la Universidad de Chicago y hablaba en conferencias en todo el país. “Ser una teórica política era toda mi identidad adulta”, me dijo recientemente. Su trabajo determinaba dónde vivía y quiénes eran sus amigos. Ella lo amaba. Su vida, desde las clases hasta la investigación y las horas pasadas en los cafés del campus, se sintió como una conversación larga y fascinante sobre la naturaleza humana y el gobierno.
Pero luego comenzó a enfermarse gravemente. Necesitaba cirugías de fusión espinal. Tenía migrañas diarias. Se volvió imposible continuar con su carrera. Pasó por discapacidad y se mudó con familiares. Durante tres años tuvo frecuentes episodios de parálisis. Finalmente, se le diagnosticó un subtipo de síndrome de Ehlers-Danlos, un grupo de trastornos hereditarios que debilitan el colágeno, un componente de muchos tipos de tejidos.
“Tuve que evaluar mis valores fundamentales”, dijo, y encontrar una nueva identidad y comunidad sin el trabajo que amaba. El dolor crónico dificultaba la escritura, a veces incluso la lectura. Comenzó a dibujar, pintar y hacer collages, publicando el arte en Instagram. Allí hizo amigos y comenzó a colaborar con ellos, como una serie de 100 días de páginas de un cuaderno de bocetos (acuarelas abstractas, collages, estudios de flores) que intercambió con otro artista. Un proyecto como este le permite ejercitar su curiosidad. También “me da un sentido de validación, como si fuera parte de la sociedad”, dijo.
El arte no le da a Patricia la satisfacción total que le dio la academia. No ordena toda su vida. Pero por eso veo en él un esfuerzo importante, uno que cada uno de nosotros tendrá que hacer tarde o temprano: un esfuerzo para demostrar, a sí misma y a los demás, que existimos para hacer más que trabajar.
Necesitamos esa verdad ahora, cuando millones están regresando al trabajo en persona después de casi dos años de desempleo masivo y trabajando desde casa. El enfoque convencional del trabajo, desde la santidad de la semana de 40 horas hasta el ideal de movilidad ascendente, nos llevó a una insatisfacción generalizada y al agotamiento aparentemente omnipresente incluso antes de la pandemia. Ahora, la estructura moral del trabajo está en juego. Y con condiciones económicas favorables para el trabajo, los trabajadores tienen poco que perder si hacen demandas creativas a los empleadores. Ahora tenemos espacio para reimaginar cómo el trabajo encaja en una buena vida.
Nunca volveré a escuchar podcasts enfadados y a meditar mientras conduzco para lidiar con la frustración del tráfico. Ya no puedo soportar el impulso sin sentido. El trabajo ocurre donde sea.
JOSHUA CROW, 28 AÑOS
DISEÑADOR DE PRODUCTO, RICHMOND, VA.
Nunca volveré a ser el último padre en recoger a mi hijo de la escuela.
SASHA HOWELL, 42 AÑOS
ESTRATEGA DE MARKETING, PHOENIX
Nunca volveré a tratar frenéticamente de hacer todo en líneas de tiempo artificiales trabajando más en lugar de ser honesto sobre mis propias necesidades de salud mental.
KRISTAL JONES, 38 AÑOS
PROPIETARIO DE UNA PEQUEÑA EMPRESA, BOZEMAN, MONT.
Tal como está, el trabajo se encuentra en el corazón de la visión de los estadounidenses sobre el florecimiento humano. Es mucho más que cómo nos ganamos la vida. Así es como ganamos la dignidad: el derecho a contar en la sociedad y disfrutar de sus beneficios. Así es como probamos nuestro carácter moral. Y es donde buscamos significado y propósito, que muchos de nosotros interpretamos en términos espirituales.
Líderes políticos, religiosos y empresariales han promovido esta visión durante siglos, desde el decreto del capitán John Smith de que los holgazanes serían desterrados del asentamiento de Jamestown hasta la promoción del trabajo de los gurús de Silicon Valley como una actividad trascendente . El trabajo es nuestro mayor bien; “Haz tu trabajo”, nuestro supremo mandato moral.
Pero el trabajo a menudo no está a la altura de estos ideales. En nuestro disenso de esta visión y nuestra creación de una mejor, debemos comenzar con la idea de que cada uno de nosotros tiene dignidad, trabajemos o no. Su trabajo, o la falta de uno, no define su valor humano.
Esta visión es simple pero radical. Justifica una renta básica universal y los derechos a la vivienda y la atención médica. Justifica un salario digno. También nos permite ver no solo el desempleo, sino también la jubilación, la discapacidad y la prestación de cuidados como formas normales y legítimas de vivir.
Cuando los políticos estadounidenses hablan de la dignidad del trabajo, como cuando argumentan que los beneficiarios de la asistencia social deben estar empleados, generalmente quieren decir que solo cuenta si trabaja por un salario.
La pandemia reveló cuán falsa es esta noción. Millones perdieron sus trabajos de la noche a la mañana. No perdieron su dignidad. El Congreso reconoció este hecho, ofreciendo beneficios por desempleo sin precedentes: para algunos, un salario digno sin tener que trabajar.
Resuelvo hacer menos y disfrutar más.
EILEEN FIGEL, 58 AÑOS
PLANIFICADOR URBANO, CHICAGO
Decido recordar mis límites. ‘No’ es una oración completa.
AMANDA GRIMM, 41 AÑOS
ANALISTA DE NEGOCIOS, ST. PAUL, MINNESOTA.
Resuelvo intentar sindicalizar a mis compañeros de trabajo.
RICHARD GEISMAR, 70 AÑOS
FISIOTERAPEUTA, NUEVA YORK, NY
La idea de que todas las personas tienen dignidad antes de trabajar, o si nunca lo hacen, ha sido fundamental para la enseñanza social católica durante al menos 130 años. En ese tiempo, los papas han argumentado que los trabajos deben ajustarse a las capacidades de las personas que los ocupan, no a las métricas de productividad de sus empleadores. Escribiendo en 1891, el Papa León XIII argumentó que las condiciones de trabajo, incluidas las horas, deberían adaptarse a “la salud y la fuerza del trabajador”.
Leon mencionó que los mineros merecen “horas más cortas en proporción a que su trabajo sea más severo y perjudique la salud”. Hoy en día, podríamos decir lo mismo de las enfermeras o de cualquier trabajador cuyas limitaciones ordinarias, ya sea un problema de espalda o una condición de salud mental, hacen que un turno intenso de ocho horas sea demasiado para soportar. A Patricia Nordeen le gustaría volver a enseñar algún día, pero dada su salud en este momento, el trabajo a tiempo completo parece imposible.
Debido a que cada uno de nosotros es digno y frágil, nuestra nueva visión debe priorizar la compasión por los trabajadores, a la luz del poder del trabajo para deformar sus cuerpos, mentes y almas. Como argumenta Eyal Press en su nuevo libro, ” Trabajo sucio ” , las personas que trabajan en prisiones, mataderos y campos petroleros a menudo sufren daños morales, incluido el trastorno de estrés postraumático, en el trabajo. Esta realidad desafía la noción de que todo trabajo construye carácter.
El trabajo asalariado también puede dañarnos de manera sutil e insidiosa. El ideal estadounidense de una buena vida ganada a través del trabajo es “disciplinario”, según la filósofa política feminista marxista Kathi Weeks, profesora de Duke y crítica a menudo citada de la ética del trabajo moderna. “Construye sujetos dóciles”, escribió en su libro de 2011, ” El problema del trabajo “. Día a día, eso significa que sentimos la presión de convertirnos en las personas que nuestros jefes, colegas, clientes y clientes quieren que seamos. Cuando esa presión entra en conflicto con nuestras necesidades humanas y nuestro bienestar, podemos caer en el agotamiento y la desesperación.
Para limitar los efectos morales negativos del trabajo en las personas, deberíamos establecer límites más estrictos a las horas de trabajo. El Dr. Weeks pide una jornada laboral de seis horas sin reducción salarial. Y nosotros, que exigimos a los demás, deberíamos esperar un poco menos de las personas cuyos trabajos los agobian.
En los últimos años, el público se ha vuelto más consciente de las condiciones en las tiendas, supermercados, grandes almacenes y la nueva economía de las apps basada en los trabajos free-lance y precarios. Sin embargo, hemos confiado cada vez más en los Auxiliares de deposito y los conductores de Delivery durante la pandemia. Tal vez la compasión nos lleve a darnos cuenta de que no necesitamos la entrega instantánea de todo y que los trabajadores soportan el costo, a menudo invisible, de nuestra carne y aceite baratos.
La visión de menos trabajo también debe abarcar más ocio. Durante un tiempo, la pandemia se llevó innumerables actividades, desde cenas y conciertos hasta reuniones cívicas en persona y culto religioso. Una vez que se puedan disfrutar de forma segura, debemos reclamarlos como de lo que se trata principalmente la vida, donde somos plenamente nosotros mismos y aspiramos a la trascendencia.
El ocio es lo que hacemos por sí mismo. No sirve a ningún fin superior. Patricia dijo que hacer arte es a menudo “meditativo” para ella. “Si estoy tratando de dibujar una planta, realmente estoy mirando la planta”, dijo. “Estoy notando todos los diferentes tonos de color que tal vez no habría notado si no lo estuviera dibujando”. Su absorción en la tarea, la sensación del lápiz sobre el papel, “desenfoca el dolor”.
Nunca volveré a conducir para Uber. Es la definición de caos en innumerables formas. También es exactamente lo contrario de donde debería dirigirse el “empleo”.
BRUCE EPKE, 65 AÑOS
CONDUCTOR DE UBER, TIVERTON, RHODE ISLAND
Nunca volveré a estar separada de mis hijos de 10 a 11 horas por día mientras ellos viajan y asisten a la escuela y a programas extracurriculares mientras trabajo.
ANNA BOWEN, 48 AÑOS
EPIDEMIÓLOGO, ATLANTA
Nunca volveré a enviar correos electrónicos relacionados con el trabajo después de la cena o los fines de semana.
PHILIP PERDUE, 46 AÑOS
PROFESOR, TRYON, NC
Es cierto que la gente a menudo encuentra su trabajo significativo, como lo hizo Patricia en su carrera académica o como lo hice yo mientras trabajaba en este ensayo. Pero durante décadas, los líderes empresariales han llevado esta verdad obvia demasiado lejos, predicando que encontraremos el propósito de nuestras vidas en el trabajo. Es una narrativa conveniente para los empleadores, pero mire lo que realmente hacemos todo el día: para muchos de nosotros, si no nos estamos rompiendo el cuerpo, nos estamos ahogando en correos electrónicos triviales. Este no es el propósito de la vida humana.
Y para aquellos de nosotros lo suficientemente afortunados de tener trabajos que constantemente nos brindan significado, la historia de Patricia es un recordatorio de que es posible que no siempre tengamos ese tipo de trabajo. Cualquier cosa, desde un problema de salud repentino hasta los efectos naturales del envejecimiento o las condiciones económicas cambiantes, puede dejarnos desempleados.
Por lo tanto, debemos buscar un propósito más allá de nuestros trabajos y luego completar el trabajo a su alrededor. Cada uno de nosotros tiene un potencial ilimitado, un “genio” único, como lo llamó Henry David Thoreau. Creía que el trabajo excesivo había atrofiado el crecimiento espiritual de los hombres que instalaron el ferrocarril cerca de Walden Pond, donde vivió de 1845 a 1847. Vio el orgullo que sentían por su trabajo, pero escribió: “Ojalá, como ustedes son hermanos de mía, que podrías haber pasado mejor tu tiempo que cavando en esta tierra “.
Perseguir nuestro genio, ya sea en el arte, la conversación o el entrenamiento en un gimnasio de jiujitsu, nos despertará a “una vida más elevada de la que nos dormimos”, escribió Thoreau. No es el tipo de ocio, como el turismo gastronómico, que pone más trabajo a los demás. Es el ocio el que nos permite escapar del paso normal del tiempo sin recorrer un kilómetro. Las mañanas que Thoreau pasó parado en la puerta de su cabaña, “absorto en un ensueño”, escribió, “no fueron tiempo restado de mi vida, sino mucho más que mi asignación habitual”. Comparado con eso, pensó, el trabajo era una pérdida de tiempo.
Decido poner el trabajo en segundo lugar. Mi familia y yo somos lo primero a partir de ahora.
JACKIE KOLGRAF, 30 AÑOS
PRODUCTOR AUTÓNOMO DE CONTENIDO DIGITAL
NORTH EASTON, MASS.
Decido ser firme en mi decisión de irme a casa cuando me sienta mal y quedarme en casa o usar una mascarilla hasta que esté mejor.
MICHAEL BORGER, 26 AÑOS
GERENTE DE MANTENIMIENTO DE AERONAVES, TUCSON, ARIZ.
Resuelvo ahorrar más, y quedarme en un mismo lugar.
ANGELA MCCALLA, 60 AÑOS
TRABAJADOR DE FABRICACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD, MURFREESBORO, TENN.
Dignidad, compasión, ocio: estos son los pilares de un espíritu más humano, uno que reconoce que el trabajo es esencial para una sociedad en funcionamiento, pero a menudo obstaculiza el florecimiento de los trabajadores individuales. Este espíritu sin duda beneficiaría a Patricia Nordeen y podría permitir a los estudiantes beneficiarse de su capacidad docente. En la práctica, esta nueva visión debería inspirarnos a implementar un ingreso básico universal y un salario mínimo más alto, turnos más cortos para muchos trabajadores y una semana laboral más corta para todos con salario completo. Juntos, estos pilares y políticas mantendrían el trabajo en su lugar, simplemente como un apoyo para que las personas dediquen su tiempo a cultivar sus mayores talentos, o simplemente a sentirse a gusto con sus seres queridos.
Es una visión que podemos abordar desde múltiples direcciones, acorde con la diversidad intelectual de Estados Unidos. El Papa Leo, el Dr. Weeks y Thoreau criticaron a la sociedad industrial por las tradiciones dispares, a menudo incompatibles, del catolicismo, el feminismo marxista y el trascendentalismo. Pero estuvieron de acuerdo en que debemos ver el valor inherente en cada persona y mantener el trabajo bajo control para que todos puedan alcanzar bienes superiores.
Estos pensadores no están solos. También podríamos inspirarnos en el argumento de WEB Du Bois de que los estadounidenses negros obtendrían derechos políticos a través del cultivo intelectual y no solo del trabajo implacable, o la opinión de Abraham Joshua Heschel de que el día de reposo del sábado “no es un interludio sino el clímax de la vida”, o el “ derecho a no trabajar ” defendido por la artista y escritora discapacitada Sunaura Taylor.
Se trata de subordinar el trabajo a la vida. “Una vida es lo que cada uno de nosotros necesita”, escribió el Dr. Weeks, y no se puede conseguir sin la libertad de la dominación del trabajo. “Dicho esto”, continúa, “uno no puede conseguir algo tan grande como una vida por sí solo”.
Eso significa que necesitamos un pilar más: la solidaridad, un reconocimiento de que tu bien y el mío están vinculados. Cada uno de nosotros, cuando interactuamos con personas que hacen su trabajo, tiene el poder de hacerles la vida miserable. Si estoy sobrecargado de trabajo, es probable que te sobrecargue. Pero lo contrario también es cierto: tu compasión puede evocar la mía.
Al comienzo de la pandemia, exhibimos las virtudes que necesitamos para hacer realidad esta visión. La salud pública nos obligó a poner límites al trabajo de muchas personas y a ayudar a quienes perdieron su empleo. Demostramos, imperfectamente, que podíamos hacer que el bienestar humano fuera más importante que la productividad. Nos solidarizamos unos con otros y con los médicos y enfermeras que lucharon contra la enfermedad en el frente. Limitamos nuestros viajes a la tienda de comestibles. Intentamos “aplanar la curva”.
Cuando la pandemia cede pero la amenaza que significa el trabajo para nuestro desarrollo no lo hace, podemos practicar esas virtudes nuevamente.
por gfuentes | Jul 6, 2021 | Futuro del Trabajo
Una empresa kid friendly
Hace unos cuantos años atrás era normal ir a una oficina pública en periodos de vacaciones escolares y encontrar algún niño “trabajando” con su padre o madre durante su jornada laboral. Tampoco era extraño en empresas privadas, sobre todo en labores administrativas o de atención al público.
Yo mismo recuerdo haber acompañado a mi padre a su trabajo los días sábado, como contable de una panadería, y quedarme en la cuadra con el maestro panadero “ayudandolo” a hacer unos tallarines que luego almorzaríamos todos juntos.
No es que las empresas estuvieran felices de recibir niños, pero era aceptado o más aceptado que hoy en dia. Es raro hoy en día, con la exigencia de función del Si Mismo Laboral como componente escindido de la personalidad mientras dura la jornada de trabajo y aun màs allà de ella, encontrar niños que acompañen a sus padres al trabajo o que compartan parte de una jornada con ellos.
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por gfuentes | Jul 6, 2021 | Futuro del Trabajo
El hastío del quehacer
Por Gonzalo Fuentes
Hace un tiempo atrás nos juntamos con Sammy, un colega y amigo con el que compartimos estudios y la pasión por la Psicología y conversamos bastante sobre el fenómeno que estábamos viviendo desde distintos lugares: Las personas que se acercaban a los 40 años estaban hastiados de su ejercicio profesional y buscando cambiar o directamente abandonar sus trabajos y dedicarse a algo totalmente distinto.
La presión sobre la generación millenial, sobre todos aquellos hijos de clase media que en nuestro pías (Uruguay) vio un importante crecimiento entre 2006 y 2018, insistieron con la realización de carreras universitarias que se elegían cuando no con poca información, por descarte. Y los cientos y miles de jóvenes que han postergado sus intereses por cumplir con una Carrera Universitaria que les asegurara o bien lo que sus padres habían logrado, o bien lo que no habían logrado por no culminar sus estudios, hoy se están encontrando con el aburrimiento y la apatía ante un quehacer profesional que no les conmueve, no los apasiona y no les interesa.
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por gfuentes | Jul 5, 2021 | Futuro del Trabajo, Modas Organizacionales y Tecnologías del Yo
Agradecemos este artículo de El País de España, que nos plantea una visión crítica a algunos de los modelos que operan en la imaginación organizacional y en el sí mismo laboral de millones de trabajadores. Estos modelos, traccionados por gigantes como Google, Apple o Microsoft, son ampliamente difundidos como la mejor manera de hacer las cosas, cuando no como organizaciones que prometen la realización profesional y personal como un todo ligado a la comodidad en el trabajo y la felicidad personal, solamente no destacan lo que sí aparece en este artículo de Noelia Ramírez que les invito a leer.
Historias de Acoso, Fiestas y Megalomanía a la vez que esquemas bàsicos y simplistas sobre el éxito profesional componen un caldo de cultivo que genera frustración, enfermedad y exclusión, a la vez que fomenta las brechas más conservadoras existentes tras un manto de lo “políticamente correcto”
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por gfuentes | Jul 5, 2021 | Futuro del Trabajo, Modas Organizacionales y Tecnologías del Yo
La política represiva de la inteligencia emocional
El éxito de taquilla de la psicología pop de Daniel Goleman, que ahora tiene veinticinco años, convirtió el autocontrol en una herramienta de gestión empresarial.
Por Merve Emre, 2021
Agradecemos a The Newyorker por este articulo, publicado en la edición impresa del número del 19 de abril de 2021 , con el título “La política del sentimiento”.
Merve Emre , profesora asociada de inglés en la Universidad de Oxford, publicará ” The Annotated Mrs. Dalloway ” en agosto de 2021.
El best-seller de Daniel Goleman nos dice mucho sobre la época en que fue escrito.
Mis padres no solían preocuparse por mi educación moral, pero, cuando lo hacían, la sabiduría o las advertencias que tenían que impartir iban acompañadas de libros, por lo general best-sellers de psicología pop. Dos se destacan en mi memoria: “ Reviviendo a Ofelia: Salvando a las niñas adolescentes ”, de Mary Pipher, e “ Inteligencia emocional ”, de Daniel Goleman.
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por gfuentes | May 18, 2021 | Futuro del Trabajo, Sin categoría
Una de las modalidades de contratación que se ha impuesto y ha llegado a quedarse en nuestro trabajo, es la Evaluación y Selección a distancia. Cada vez es mas frecuente que presentemos Candidatas y Candidatos que nunca hemos visto en persona, con proximidad física, este es un fenómenos nuevo y que nos ha llevado a desarrollar nuevas estrategias en base a la tecnología pero además nos ha llevado a reacomodar nuestras prácticas, nuestros conceptos y nuestras técnicas de trabajo desde la Psicología y el conocimiento en Reclutamiento.
Nuestro curso de Evaluación y Selección a distancia recoge todas estas prácticas y te permite paso a paso mejorar tu proceso de Selección apoyada en la tecnología disponible y aprendiendo cómo aplicar técncias de Evaluación psicológica a través de la conexión On Line o via Email. Aprenderás además sobre las Plataformas de Assesment Center y Servicios de Evaluación disponibles en la web, o cómo utilizar preguntas pregrabadas, como los ATS (programas de seguimiento de contrataciones) nos ofrecen herramientas automatizadas para facilitar el trabajo, cuáles son los cambios en las Entrevistas y como explotar al máximo la evaluación multiplataforma, y todo lo que necesitas conocer para dar seguridad y profesionalidad a tu servicio de contratación.
El articulo que hoy les acercamos lo extrajimos de Harvard Business Review, publicado en el mes de mayo de 2021 y aborda la pregunta del tiulo, tambien incluyendo la perspectiva del tomador de decisiones, cómo contratar una persona que nunca vi en persona? El trabajo a distancia nos obligan a preguntarnos al respecto y David Burkus, colega de EEUU recoge los puntos principales que pueden brindar garantías para minimizar los temores y posibilidades de fracaso que se enfrentan en la contratación a distancia.
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por gfuentes | May 14, 2021 | Futuro del Trabajo
Dentro de los 10 articulos más leídos por uno de los grupos de RRHH que integramos, encontramos y acercamos a Uds. este artículo publicado por el Blog de LinkedIn sobre Talento.
En el, Samantha Mc.Laren nos refuerza lo que vamos encontrando en el desarrollo del Reclutamiento y selección en los últimos años: La evaluación está cada vez más centrada en Competencias comprobables que en Titulos obtenidos en Escuelas de importancia.
Esto no es un tema sencillo de tratar, ya que por un lado tenemos un desarrollo cada vez mayor de las titulaciones universitarias y una demanda creciente en muchos sectores. Claramente la Salud, la Tecnología se encuentran sobre demandadas respecto a la capacidad de generación de profesionales que tienen nuestras sociedades. Sin embargo no es algo parejo en todas las profesiones, principalmente en los paises menos desarrollados. Lo segundo que deberíamos considerar es que los titulados universitarios suben los salarios, ya que su demanda salarial es superior a igual actividad respecto a las personas no tituladas. Esto es sin duda un punto importante y que destaca en el informe que Mc.Laren cita en su articulo.
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por gfuentes | May 5, 2021 | Futuro del Trabajo
Recuperamos una Charla de Dave Ulrich…
Recursos humanos se trata de Agregar Valor para otros.
Resumen Escrito y comentado Por Gonzalo Fuentes
Dave Ulrich es uno de los Gurús de la pop literatura managerial actual y ostenta varios Best Sellers en su haber, el que lo lanzó a la fama fue “RRHH Champions”. En esta charla usa una terminología algo más provocativa que la de nuestro título, dice Recursos Humanos no se trata de Recursos Humanos y nos invita a pensar en nuestra función dentro de la Empresa. Y entiendo que es un buen momento para recuperar esta charla que expande y mueve nuestro foco habitual, centrados en los procesos y prácticas que componen nuestra cotidinaeidad en la empresa, a la hora de reunir el esfuerzo pensante en pos de la estrategia solemos tener en nuestra mente los problemas a resolver, concretos, con nombres y apellidos, y no la tarea esencial que convoca nuestra actividad dentro de la organización, esta es según Ulrich, la tarea de Agregar Valor para Otros.
Divide en 10 ítems su charla, veamos punto por punto, alguno de ellos subdividido para ser comprendido de mejor forma. Puedes encontrar el video en nuestro Blog, lo recogimos de la publicación en el canal de HRTV de Youtube y agradecemos a los colegas por el aporte.
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Tal como está, el trabajo se encuentra en el corazón de la visión de los estadounidenses sobre el florecimiento humano. Es mucho más que cómo nos ganamos la vida. Así es como ganamos la dignidad: el derecho a contar en la sociedad y disfrutar de sus beneficios. Así es como probamos nuestro carácter moral. Y es donde buscamos significado y propósito, que muchos de nosotros interpretamos en términos espirituales.
Y para aquellos de nosotros lo suficientemente afortunados de tener trabajos que constantemente nos brindan significado, la historia de Patricia es un recordatorio de que es posible que no siempre tengamos ese tipo de trabajo. Cualquier cosa, desde un problema de salud repentino hasta los efectos naturales del envejecimiento o las condiciones económicas cambiantes, puede dejarnos desempleados.
